해냄출판사

“자기 사업을 한번 시작해 보려고 하는데 어떻게 생각하십니까?”라고 누군가 나에게 물어보면 나는 상대방의 의중을 찔러보기 위해 다음과 같은 질문들을 던진다.
“끝장을 볼 수 있을 때까지 하루에 15시간 정도 몇 년간 지속할 수 있습니까?” “1~2년이 아니라 7~8년 정도 혹은 그 이상이라도 그렇게 할 수 있습니까?” “언제 기반을 잡을 수 있을지 모르지만 그때까지 사생활도 없이 사업에 자신의 전부를 걸 수 있습니까?”
이런 질문들에 대해 “그렇다”라고 답할 수 있는 사장들이라면 이미 사업 기반을 잡는 데 성공하였거나 그럴 가능성이 매우 높은 사람일 것이다. 반면에 “그렇게까지 할 필요가 있습니까”라는 반응이 나오거나 “내가 사업을 하는 방식과는 영 다른데요”라는 반응이 나온다면, 이는 다시 한 번 신발 끈을 매야 할 시점이라는 것을 뜻한다.
―1부 <9 몰입 집중하라 그리고 전부를 걸어라> 중에서

극심한 불황기인 요즘과 같은 경우 어떻게 대처해야 할까
첫째, 상황을 정확하게 파악하라. 풍문에 따라 이리저리 쏠릴 것이 아니라 판단에 필요한 정보를 집중적으로 모아서 상황에 대해 나름대로 입장을 정리한다.
둘째, 직접 시나리오를 만들어본다. 최악, 최상, 보통 등 세 가지 정도의 시나리오를 작성한다. 특히 최악의 상황에 대해서는 좀더 자세하게 정리해 두어야 한다. 문장으로 정리하는 것만으로도 심리적인 안정감과 상황에 대한 통제력을 높일 수 있다.
셋째, 지출을 철두철미하게 점검하여 현금 유동성을 확보하라. 경미한 불황이라면 잠시 견뎌내는 것으로 충분하다. 그러나 심각한 불황이라면 본격적인 ‘생존모드’로 전환해야 한다. 이때는 유동성 위기가 발생하지 않도록 주의해야 한다.
넷째, 통념이나 고정관념을 넘어선 매출 증대 방안을 마련한다. 중소기업의 경우라면 사장이 어떻게 하느냐에 따라서 생산성의 20퍼센트 정도는 거뜬히 끌어올릴 수 있다. 회사 차원에서 그리고 개인 차원에서 무엇을 해야 할지를 꼼꼼히 조사하고 이들에 대해서 우선순위를 정한 다음 가능한 것부터 당장 실행에 옮긴다.
다섯째, 성과 창출을 위한 투입 요소를 더 늘린다. 사장을 포함해서 직원들의 1인당 생산성이 어느 정도인지, 1인당 생산성을 얼마나 더 끌어올릴 수 있는지, 그리고 어떻게 해야 하는지에 대한 보완책을 마련한다.
여섯째, 건강과 패기를 잃지 않도록 체계적으로 관리한다. 두려움은 건강과 패기를 잃어버릴 때 생긴다. 패기를 잃어버린다는 것은 추진력을 잃어버리는 것을 뜻한다. 사장이 패기를 잃어버리면 직원들에게까지 영향을 미쳐 회사 전체의 사기가 떨어진다.
―1부 <8 신념 사업에 대한 믿음과 뚝심을 키워라> 중에서

한번은 70대를 이미 넘어선 한 오너에게 “젊은 사람에게까지 그렇게 깍듯하게 대하실 필요는 없지 않습니까?”라고 물었던 적이 있다.
“상인정신이지요. 젊은 사람이건 늙은 사람이건 자기 상품을 사주는 사람은 고객입니다. 그런데 저는 고객을 좀 다르게 해석해요. 지갑에서 돈을 꺼내서 내게 주는 사람인데 이보다 더 고마운 사람들이 어디에 있겠어요. 그래서 저는 행색이나 지위나 연령을 가리지 않고 최대한 예를 차려서 대합니다. 평생 동안 그렇게 해왔는데 지금 와서 굳이 그것을 바꿀 필요는 없다고 봅니다.”
사장은 강직함보다 유연성이 앞서야 한다. 마치 버드나무처럼 주변 사람들이 “너는 어떻게 그렇게 비위가 좋냐”라고 말할 수 있을 정도로 자신을 철저히 을의 위치에 놓을 수 있어야 한다. 물론 큰 부를 축적하고 나면 상황이 달라지겠지만 사업 초창기라면 밑바닥부터 닦을 각오를 해야 한다. 이런 태도와 마음가짐이 기본 가운데 기본이다.
―1부 <7 유연성 부드러움이 강함을 이긴다, 유연하게 생각하고 행동하라> 중에서

한때 전자제품 시장의 메카로 통했던 용산전가상가는 날로 위축되고 있다. 반면 새로운 비즈니스 모델인 옥션이나 G마켓과 같은 인터넷 쇼핑몰은 폭발적인 상승세에 있다. G마켓의 경우 전자제품 매출액이 2005년 2,000억 원에서 2007년에는 1조 2,000억 원으로 급격히 증가하였다.
만일 2000년을 전후해서 새로운 비즈니스 모델의 등장이라는 물결에 발 빠르게 올라탈 수 있었다면 위기를 피할 수 있었을 것이다. ‘설마 그렇게 될까’라는 안일한 대응이 용산전가상가에서 수십 년 동안 사업을 해왔던 많은 사장들에게 실패를 안겨준 것이다.
다행히 이런 추세를 일시적인 현상이 아니라 위기로 받아들인 용산의 상인들 가운데 700여 명 정도가 이미 G마켓에서 인터넷 쇼핑몰을 열어 비즈니스 모델의 전환을 꾀하고 있다. 사장이 수익의 원천이 되는 비즈니스 모델의 현주소, 전망, 한계 등을 면밀히 따져서 제대로 대처하지 못하면 심각한 어려움에 직면할 수밖에 없다.
―2부 <1 상품과 서비스 팔 수 있는 확실한 ‘그 무엇’을 확보하라> 중에서

앞으로 남고 뒤로 밑지는 사업을 하는 사람들이 의외로 많다. 이들의 공통점 가운데 하나는 외형 성장에 지나치게 집착하고 그 의외 것에 대해서는 관심을 두지 않는다는 것이다.
고부가가치 상품을 만드는 P사장의 경우 대화를 나누면 항상 이런 대답이 돌아온다. “우리는 종업원이 얼마 되지 않지만 종업원 1인당 생산성이 ○○입니다. 그리고 경상이익률은 ○○입니다.” 이런 사람들은 양적인 성장도 염두에 두지만 항상 질적인 성장 위주로 사업을 바라본다. 이러한 사람들은 사업 세계에서 치명적인 실수를 범하지 않는다. 여기서 치명적인 실수란 외형 성장에 매달리다가 도산에 이르는 것을 뜻한다.
남에게 과시하기를 좋아하는 사장은 매출액과 직원 수에 목을 맨다. 왜냐하면 남들이 외형으로 자신을 평가하기 때문이다. 수익성 향상을 경영의 최우선 목표로 두지 않는 사장은 언제든지 위험에 처할 가능성이 있다. 스스로를 경계하고 지나친 확장에서 오는 위험을 피하려면 실제로 사업을 해서 얼마나 남기고 있는지 항상 수치에 주목해야 한다.
―2부 <4 재무 돈의 들고남을 확실하게 관리하라> 중에서