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협상 준비에서 성공적인 타결까지, 비즈니스 협상의 전 과정을 명쾌히 해설!
비즈니스에서 협상은 성공과 실패를 가늠하는 중요한 포인트이다. 일반적으로 협상을 '이기는 것'이라고 생각하는데 협상은 이기는 것이 아니라 '얻는 것'이다.『비즈니스 협상 A TO Z』는 국내외 비즈니스 협상 경력 20년의 저자가 자신의 오랜 경험을 바탕으로 내가 원하는 것을 최대한 얻어내는 성공적인 비즈니스 협상 비결을 담고 있다.
『비즈니스 협상 A TO Z』는 국내·외 비즈니스 협상 경력 20년의 저자가 오랜 경험을 바탕으로 제시하는 효율적인 비즈니스 협상 법칙이 담겨 있다. 정보수집부터 목표설정, 협상단 구성, 시나리오 작성, 협상 진행, 협상 중의 타협과 양보까지 시뮬레이션을 통해 협상 전 과정을 자세하게 살펴본다. 특히 저자의 실전사례가 담겨 있어 현장감이 살아 있다.
아울러 협상 중에 흔히 벌어질 수 있는 교착 상태에 대한 해결책도 제시하여 실전에서 당황하지 않도록 도와준다. 그 동안 협상에 관한 체계적인 지식이 없이 업무를 진행하여 매번 운에만 맡겼던 직장인, 제품 및 서비스 판매 촉진을 이끄는 마케팅 실무자, 이론과 실전이 일치되지 않았던 사회초년생 등에게 든든한 지침서가 될 것이다.
삼성전자 비디오 제품 영역을 책임지던 1989년, 삼성은 톰슨에 OEM방식의 저가 모델을 공급하고 있었고, 경쟁업체였던 일본의 히타치는 중?고급 모델을 제공하며 높은 부가가치를 올리고 있었다. 물량확보를 위해 여러 업체의 다양한 모델을 구입하는 톰슨으로서는 삼성과의 거래를 무시할 수 없었다.
거래 현황을 주의 깊게 살피던 나는 공급 모델을 점진적으로 고급화해 간다면 중?고급 모델에 대한 수주를 확보할 수 있을 것이라고 확신했다. 먼저 히타치가 공급하는 모델들을 분석하고, 이를 잠식할 방안을 강구하기 시작했다.
협상 당일, 나는 톰슨이 삼성과 중?고급 모델 비중을 높여야 하는 근거를 도표로 제시하면서, 요구가 관철되지 않는다면 양사가 사업 관계를 지속하기 어려울 것이라고 선언했다. 3주 후, 인디애나폴리스에서 재차 열린 회의에서 톰슨은 중?고급 모델 비중을 대폭적으로 확대하는 결정을 내렸고, 그만큼의 물량은 히타치 공급분에서 삭감되는 것으로 결론 났다.
이처럼 투자든 비즈니스든 모든 성과의 질은 위험도와 상관관계를 갖고 있다. 더 큰 이익과 성취를 얻기 위해서는 보다 큰 위험을 무릅쓰는 용기가 필요한 것이다.
- 제1장 성공적인 비즈니스 협상을 위한 5가지 법칙 <1. 과감하게 베팅하라>
대부분의 경우 ‘합리적 이유’라고 생각하면 정보를 제공한다. 미국 유통업체의 구매 담당자와 상당한 친분을 쌓은 뒤 경쟁 관계에 있는 일본 F사의 가격 정보를 알아낸 적이 있다. 당시 일본 F사의 가격이 너무 낮았으나 그 내막을 확인할 길이 없었는데, 이 회사가 해당 유통업체와 대규모 사업을 하고 있었기에 관련 가격 정보가 있을 것이라 생각했던 것이다. 만약 삼성이 이러한 정보가 없는 상황에서 모든 모델을 저가로 판매하는 전략으로 응수했더라면 전반적인 가격 전쟁이 벌어질 수밖에 없었을 것이고 그 싸움에서 누구하나 성할 수 없었을 것이다. 나는 이러한 상황을 구매 담당자에게 설명하며 도움을 청했고 인식을 같이
한 구매 담당자는 정보를 제공해 준 것이다. 이처럼 만약 당신이 합리적인 이유를 들어 정보를 요청한다면 누구라도 기꺼이 정보를 공유하려고 할 것이다.
- 제2장 승패는 테이블에 앉기 전에 결정된다 <3. 정보는 사람에게서 나온다>
협상 전 반드시 협상 상대에 대한 다각적인 연구가 선행되어야 한다. 협상 상대에 대한 사전 연구가 부족할 경우 뜻하지 않은 실패를 경험할 수도 있다.
한번은 칠레의 거래처를 방문하여 전자동 세탁기 도입을 두고 협상을 벌인 적이 있다. 마침 거래처의 사장이 출장 중이라 다음날 만나기로 하고 당일은 거래처 담당자들과 업무를 협의했다. 본사에서 내부적으로 협의한 최저 가격선을 제시하자 이들은 아주 만족해하면서 상당한 수준의 구입 물량을 언급했다.
다음날 사장과 만나 “직원들의 협조로 아주 만족스러운 합의를 이룰 수 있었다”고 했더니 “나에게 줄 선물은 뭐가 있느냐?”고 묻는 것이었다. 내가 어리둥절하여 고개를 갸웃거리자 곁에 있던 주재원이 추가 가격 인하를 요구하는 것이라고 언질을 주었다. 나는 “어제 내가 줄 수 있는 최선의 가격을 제시했다. 더 이상 줄 것이 없다”라고 답했다. 그러자 그는 “그렇다면 이미 언급한 물량을 줄여야 한다”면서 수주 물량을 줄이는 것이었다.
만약 내가 중동이나 중남미의 거래처와 협상하는 경우 책임자의 권위를 세워주기 위해서라도 마지막 카드를 남겨두어야 한다는 사실을 사전에 알았다면 협상 결과는 달랐을 것이다. - 제3장 협상 카드를 준비하라 <4. 협상 상대를 연구하라 >
거래 현황을 주의 깊게 살피던 나는 공급 모델을 점진적으로 고급화해 간다면 중?고급 모델에 대한 수주를 확보할 수 있을 것이라고 확신했다. 먼저 히타치가 공급하는 모델들을 분석하고, 이를 잠식할 방안을 강구하기 시작했다.
협상 당일, 나는 톰슨이 삼성과 중?고급 모델 비중을 높여야 하는 근거를 도표로 제시하면서, 요구가 관철되지 않는다면 양사가 사업 관계를 지속하기 어려울 것이라고 선언했다. 3주 후, 인디애나폴리스에서 재차 열린 회의에서 톰슨은 중?고급 모델 비중을 대폭적으로 확대하는 결정을 내렸고, 그만큼의 물량은 히타치 공급분에서 삭감되는 것으로 결론 났다.
이처럼 투자든 비즈니스든 모든 성과의 질은 위험도와 상관관계를 갖고 있다. 더 큰 이익과 성취를 얻기 위해서는 보다 큰 위험을 무릅쓰는 용기가 필요한 것이다.
- 제1장 성공적인 비즈니스 협상을 위한 5가지 법칙 <1. 과감하게 베팅하라>
대부분의 경우 ‘합리적 이유’라고 생각하면 정보를 제공한다. 미국 유통업체의 구매 담당자와 상당한 친분을 쌓은 뒤 경쟁 관계에 있는 일본 F사의 가격 정보를 알아낸 적이 있다. 당시 일본 F사의 가격이 너무 낮았으나 그 내막을 확인할 길이 없었는데, 이 회사가 해당 유통업체와 대규모 사업을 하고 있었기에 관련 가격 정보가 있을 것이라 생각했던 것이다. 만약 삼성이 이러한 정보가 없는 상황에서 모든 모델을 저가로 판매하는 전략으로 응수했더라면 전반적인 가격 전쟁이 벌어질 수밖에 없었을 것이고 그 싸움에서 누구하나 성할 수 없었을 것이다. 나는 이러한 상황을 구매 담당자에게 설명하며 도움을 청했고 인식을 같이
한 구매 담당자는 정보를 제공해 준 것이다. 이처럼 만약 당신이 합리적인 이유를 들어 정보를 요청한다면 누구라도 기꺼이 정보를 공유하려고 할 것이다.
- 제2장 승패는 테이블에 앉기 전에 결정된다 <3. 정보는 사람에게서 나온다>
협상 전 반드시 협상 상대에 대한 다각적인 연구가 선행되어야 한다. 협상 상대에 대한 사전 연구가 부족할 경우 뜻하지 않은 실패를 경험할 수도 있다.
한번은 칠레의 거래처를 방문하여 전자동 세탁기 도입을 두고 협상을 벌인 적이 있다. 마침 거래처의 사장이 출장 중이라 다음날 만나기로 하고 당일은 거래처 담당자들과 업무를 협의했다. 본사에서 내부적으로 협의한 최저 가격선을 제시하자 이들은 아주 만족해하면서 상당한 수준의 구입 물량을 언급했다.
다음날 사장과 만나 “직원들의 협조로 아주 만족스러운 합의를 이룰 수 있었다”고 했더니 “나에게 줄 선물은 뭐가 있느냐?”고 묻는 것이었다. 내가 어리둥절하여 고개를 갸웃거리자 곁에 있던 주재원이 추가 가격 인하를 요구하는 것이라고 언질을 주었다. 나는 “어제 내가 줄 수 있는 최선의 가격을 제시했다. 더 이상 줄 것이 없다”라고 답했다. 그러자 그는 “그렇다면 이미 언급한 물량을 줄여야 한다”면서 수주 물량을 줄이는 것이었다.
만약 내가 중동이나 중남미의 거래처와 협상하는 경우 책임자의 권위를 세워주기 위해서라도 마지막 카드를 남겨두어야 한다는 사실을 사전에 알았다면 협상 결과는 달랐을 것이다. - 제3장 협상 카드를 준비하라 <4. 협상 상대를 연구하라 >
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